Raději osvícenou než svobodnou firmu

V posledních několika letech přišlo do módy téma „svobodné firmy“, zejména díky knize Isaaca Getze (Liberté & Cie). Ačkoli jsou pojmy jako smysl, autonomie, zjednodušení nebo pružnost, které s tímto tématem souvisejí, velice důležité, mě osobně podniky uváděné jako příklady nepřesvědčily, alespoň z hlediska uplatnění popisovaného modelu v jiných kontextech.

Vlastnosti svobodné firmy

Několik takových firem jsem poznal a vždy jsem zjistil, že v jejich čele stojí velmi (možná až příliš) charismatický vůdce, který zjednodušil úrovně hierarchie a působí jako jakýsi tmel, který drží celek pohromadě prostřednictvím svých osobních hodnot. Tyto firmy obvykle mívají zaměstnance, kteří vykonávají homogenní činnost (např. 90 % pracovníků působí ve výrobním závodě nebo výzkumu a vývoji) a lze je snadno seskupit do samostatných jednotek pracujících pro určitého klienta nebo na jedné výrobní lince. Zmíněná „svoboda“ se navíc často uplatňuje v jednom geografickém umístění. Díky tomu lze odstranit manažerské pozice (stačí například 1 manažer na 90 pracovníků), seskupit spolupracovníky kolem společné činnosti a dát jim maximální autonomii.

V řadě našich firem je ovšem realita zcela jiná. Naše aktivity se diametrálně liší, pracovníci mají velmi odlišná povolání, očekávání i úrovně kvalifikace a často sídlíme na různých pracovištích, která však přesto musejí vzájemně spolupracovat.

Pragmatičtější model – osvícená firma

Z toho důvodu dávám přednost konceptu osvícené firmy – inteligentního podniku, který je schopen řídit svůj každodenní výkon a zároveň se připravovat na budoucnost a který přispívá k všeobecnému rozvoji (klientů, akcionářů, dodavatelů, spolupracovníků a obecně okolního prostředí). Tento přístup spočívá na následujících pilířích:

  • Jasná a přesně definovaná vize a hodnotový systém, s nimiž jsou všichni obeznámeni, přičemž se pracovníkům všechny kroky vysvětlují. Ve firmě tak vzniká obecné „povědomí“, které osvětluje cestu kupředu.
  • Manažeři vybíraní nikoli na základě své technické specializace nebo služebního stáří, ale pro svoji schopnost rozvíjet druhé a být jim k službám. To znamená, že museli pracovat na svém vlastním rozvoji a mají skutečný zájem o obor. Tyto manažery pak spojuje společný rámec, který jasně stanovuje, co se od nich požaduje, se zaměřením na dva hlavní úkoly: „vybudovat tým, který podává konstantní výkony bez ohledu na to, zda je manažer přítomen, a který se neustále zlepšuje“, a „připravit se na budoucnost, zejména propojováním vnějšího a vnitřního prostředí firmy“.
  • Průběžný koučink spolupracovníků, který musí probíhat v kolektivu a vycházet ze společných rituálů (každodenní porada, týdenní nebo měsíční shrnutí, oslavy, vizuální management). Vedle toho je zapotřebí pravidelný individuální koučink nutný k tomu, aby všichni neustále věděli, co se od nich očekává, jak si stojí a co mohou udělat pro svůj rozvoj. Tento úkol patří mezi hlavní povinnosti manažera.
  • Osvícená firma každému nabízí toto: „Já zavedu určitou kulturu, vedení, systém odměn a nástroje zajišťující postup a ty zase vezmeš svůj osud do vlastních rukou a budeš pracovat na svém rozvoji, budeš se plně věnovat svým úkolům a určíš si, jakým způsobem může firma realizovat tvé ambice.“
  • Projekty průběžného zlepšování nebo inovací, které kombinují týmy různého zaměření a soustředí se na osoby, které se v praxi každodenně setkávají s příslušnou problematikou.
  • Způsob rozhodování, který upřednostňuje okamžitá řešení jednoduchých problémů a společná řešení těch složitých, přičemž je vždy jasně určen vedoucí, který rozhodne ve sporných případech.
  • Tento přístup je podle mě možné uplatnit bez ohledu na povolání, strategii, odvětví nebo kontext, ve kterém se firma pohybuje. V takovém případě již není potřeba nikoho „osvobozovat“, ale spíše osvětlovat cestu, po níž všichni lidé dobré vůle půjdou dobrovolně a s chutí! 

 

Autor: Pierre-Olivier Brial